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第85期 說得多還是做得多？ |
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 本期主題 |
| 沒有執行力，就沒有宣教力 |
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作者/葉啟祥
(《台灣教會公報》總編輯)
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一、百年老店症候群
⊙每一次參加會議，幾乎主講者、參與者都是相同的人，許多議題不是批判就是說著「正確」的理念，批判的聲音多，正向的建議少，能執行的更少。
⊙每一年總會有無數的計畫方案，幾乎無人評估成效，這幾年，長老教會喊出的宣教口號，基本上都很好，卻缺少執行的力道。
⊙或許有些教會或機構也因為缺乏執行力，因此讓自己的單位僅僅維持一個運動型的組織，無法累積資源，成為更有規模的團體，開拓更大的事工，缺乏執行力是這幾年教會積弱不振的主因。一些牧師可以開創教會新局，多半是有效率的執行者。
上述情形是筆者從有限的參與長老教會一些委員會、議事、訪問地方教會的經歷，以及在教會公報社的服務和帶領，嘗試提出個人的經驗和感受。特別並希望說明的是，若看完本文，讀者心中想：我們需要的牧者是要委身、有異象、熱誠服事、愛人、能多靈修、讀經和禱告……我心中還是會與你一起「阿們」，因為這些是擔任機構帶領者的「基本條件」，不在本文探討範圍，我只希望在這些基本條件上，添加一些實際的項目，好讓上述的種種目標得以在團體、機構、社會中實現。
二、長老教會的組織「極」不利於執行
長老教會從地方教會、中會、總會、機構都是「非營利事業組織」，沒有股東或董事們的營業壓力，不需要因應外在的變化與競爭，這樣的狀況對於教會機構不僅是危機，也是對於所有社會運動團體及非營利事業機構的考驗。
過去台灣在解嚴之後，雨後春筍生出的社會福利機構，如今有影響力的組織大概寥寥無幾。蕭新煌教授曾經於總會辦的研討會中提出，是因為這些團體不能提出新的議題，因此，當自己的訴求被政府採用後，便是其消褪的時候。但是，有能力提出新議題的，必須組織力夠大、編制夠多的人員以及有執行力，才能夠呼籲出新的議題。
我們的組織形態「極」不利於現代的非營利組織的執行模式，理由很簡單，這個設計是「議會功能」為主，而非「執行功能」的設計。總會有幾十個委員會，決策下來只由一位幹事或志願的委員去執行，因此「議而不決、決而不行」時有所聞。中會也是委員會性質的組織，開完會後各自回自己的教會，一樣是只有幾個中會幹事執行。教會的長執會更如此，決議後執行的人多半是牧師與幹事。
此外，長老教會也沒有一套訓練、培植專業領導者的計畫。現在要完成事工一定要組成團隊，才可以有效執行。要組成團隊，需要專業領導人的；無論何種領導（民主或專制），領導者都是事工成就的靈魂人物。但長老教會的領導或執行者多半對於現代組織管理毫無所聞，一位傳道師說他「第一天上班就當總經理」，這是最傳神的描述。
三、人才、人才還是人才
無論是組織的限制或是人才的缺乏，解決之道一定要從人才培育下手。
「有人才有事，沒有人就沒有事」，現代的組織已經告訴我們，除非找到適合的領導人才能成事。而從長老教會行政運作的角度來看，我們的教會還屬「人治」色彩濃厚的組織，這表示領導者相當有揮灑的空間（反之，要為惡也很容易）。因此，人才的選擇在現階段困境中絕對是第一要務，理由昭然若揭：好的組織若有好的人才，會替組織增光，不好的組織若有好的人才，會替組織建立制度。
好的人才的必要條件有共通的人格特質，例如：忠心、負責任、熱情等等；但是也包括特殊的專長，例如：系統思考、領導恩賜、有創意，這部分於此無法詳述。
此外，我認為在教會機構或教會中，這個領導為了要「組成團隊」，必須具備類似教練、導師的特質，好讓一群人可以共同為一個目標產生創造力。筆者觀察到如果要讓不同形態的人一起同工，在教會機構中，特別需要領導者對於「人」的經營。曾經在企業界引起一波波討論的《執行力》作者包熙迪便直指：「絕不能授權他人的領導工作——知人善任」，可見其重要性一般。
知人善任在於「選」、「育」、「用」、「留」四個方面：選擇人才、教育人才、善用人才、留住人才，這才可以讓一個組織動起來。尋覓人才是一個組織或領袖無法假手他人、不可替代的工作，一個無法「伯樂識馬」、「作育英才」、「知人善任」、「留住人才」的人不應該成為組織的領導者。
各位可能以為我是在說企業管理，我們不也見到保羅在〈哥林多前書〉說到「恩賜原有分別，聖靈卻是一位」、「他所賜的有使徒、有先知、有傳福音的、有牧師和教師，為要成全聖徒、各盡其職、建立基督的身體。」
許多牧者也會以為，僅重視功能，好像對弱勢者失去價值；但是我必須說，不是軟弱的弟兄姐妹沒有用，而是我們未曾去開發他們「軟弱的力量」，未將軟弱放在一個適當的位置；像靈修大師盧雲就曾經讓一個智力遲緩弟兄成為團體的幫助。讓一個軟弱的肢體扮演領導的角色，就是讓身子的不俊美更加不俊美，反之，若是將軟弱的放在恰當的位置，便成為那個單位的祝福。
四、執行力是讓流程迅速、標準、有效
人才之外就是事工本身的流程，長老教會很多的事工也缺乏一套「標準作業流程」，因此，每一次事情發生都必須要重新來過。舉例來說，台灣這幾年災禍年年，因此每次一個意外災害來時，就必須開大小不等的會，但是等到召集大家開會以後，許多的回應已經過遲，其實媒體運用、慰問金發放、訪視都可以被標準化。又舉例來說，總會每個單位都有「紀念主日」，但是紀念主日的執行也應該被標準系統化，如此一來，任何人接手都可以完成，而且累積經驗。
所謂「效率」便是在很短的時間內，很快地做出回應與挑戰。對企業來說，必須要很快地反應市場，好讓客戶的需求最快被滿足，同時讓原料到產品之間縮短到最近的距離，如此一來才可以產生「效率」。近年來，連政府組織也呼喊的扁平化，便是讓政府（廠商）政策的形成最快落實到人民（客戶）；例如，過去在監理所換一張駕照可能要一整天，但是現在只要十分鐘，這便是利用資訊、流程簡化、人員服務效率，縮短了服務的時間。
制訂一套標準作業程序並不困難，只要系統化便可。將過去的經驗書面化，書面化後便不斷去檢討這個書面化的流程，然後不斷地改進，如此一來便會慢慢地成為一個有效率的流程。行之有年的流程，則必須不斷地年年檢討、改進，以符合外界變化，讓流程在新的時代產生更大的執行效果。
當流程被確立以後，所有的人就容易在這個流程之內運作，反應與執行的速度也會增加，不需要花很多時間在討論與摸索。
五、建構現代組織的培訓計畫
有了人才，才會有執行力；有執行力，才會有宣教力。好的傳福音方案、增長計畫甚至關心弱勢的計畫，才有可能實現。因此筆者建議現階段總會可以致力幾個方向：
第一、培養經營教會與機構的管理人才。目前我們體制內的訓練方式，無論是神學院訓練、董理事訓練、傳道人訓練，都是「為具備該項職務的通識訓練」。這些訓練不足以訓練一個人成為該職務的經營管理人才。我們需要有特殊的領導訓練，養成專業的經營人才，在這方面可以向企業取經，台灣的企業為了應付全球化的競爭，已經有一套人才管理訓練，教會又有許多企管人才，值得我教會借鏡。
第二、訓練應朝向建立團隊服事為優先。誰能夠組成自己的團隊，將會決定了機構與事工的成敗。
第三、標準作業程序的建構。要求機構或教會應該建構一套標準作業程序，大家會以為規定是死的，但是一套死的作業流程，會節省許多時間及反應的速度，定期檢討作業流程，會使得死的東西被活用。
有句話說：「過去會賺錢的事業不表示現在會賺錢。」若是用在教會經營，我們要說：「過去成功的宣教方式不表示現在會成功。」因此，新形態的組織人才與運作模式勢必決定下一波的宣教成效，有了執行力，任何理想的宣教才有可能。 |
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